2020年初，新冠疫情席卷全球，旅游業(yè)是受疫情影響最直接的行業(yè)，大量旅游企業(yè)業(yè)務停滯，市場表現(xiàn)斷崖式下跌，歐洲老牌旅游企業(yè)途易集團僅三個月市值下跌超過70%。近三年過去了，隨著越來越多的國家宣布取消旅游限制，國際旅游呈現(xiàn)復蘇態(tài)勢，預計2022年旅游業(yè)恢復將好于預期，可能恢復到2019年8成左右。途易等大型國際旅游企業(yè)正在走出困境。
綜合性服務商的商業(yè)邏輯
途易集團是一家擁有完整旅游業(yè)務死循環(huán)的綜合性旅行服務提供商，業(yè)務圍繞旅游產(chǎn)業(yè)鏈開展，包括航空、郵輪、酒店、旅行社、數(shù)字平臺等。途易酒店和度假村業(yè)務擁有一系列自有和差異化的休閑品牌，包括自有的Robinson、TUI Magic Life、TUI Blue、TUI Suneo，合資酒店Riu、Atlantica、Blue Diamond和Grupotel等品牌，目前酒店及度假村部門共有359家酒店，其中333家酒店是四星級或五星級。郵輪業(yè)務由三個品牌組成，涵蓋高端全包、豪華和探險整個郵輪行業(yè)范圍，合資品牌TUI Cruises和Hapag-Lloyd Cruises 專為講德語的全包、豪華和探險市場而設(shè)計，Marella Cruises品牌主要經(jīng)營定制的英國郵輪產(chǎn)品，專注于全包式巡航。數(shù)字平臺TUI Musement作為在線旅游平臺，為消費者提供全球休閑和城市目的地的旅游和活動產(chǎn)品，目前平臺上有超過21萬個產(chǎn)品。旅行社業(yè)務涵蓋德國、英國等十余個國家，歐洲多個客源地為途易提供多元化客戶群。途易旗下五家航空公司運營137 架飛機，服務全球180個目的地。
途易以「內(nèi)容」資源為核心，從垂直一體化向打造途易生態(tài)圈轉(zhuǎn)型。其商業(yè)模式的基本邏輯是渠道端擁有差異化且質(zhì)量可控的航空、酒店和度假村、郵輪等「內(nèi)容」資源，推動直銷比例提升，利潤率增加； 內(nèi)容端各類資源的利用率得到保證，在此基礎(chǔ)上加快擴張速度，形成良性的業(yè)務死循環(huán)。一是通過航空業(yè)務和市場分銷能力引流，途易在歐洲廣泛布局客源地和目的地市場，自有航空公司通過成本優(yōu)勢和多種套餐組合為途易生態(tài)圈引流，疫情前航空業(yè)務每年服務2100萬游客，市場占有率20-40%，是強有力的流量入口，2019年航空業(yè)務收入占途易收入的84%，但利潤水平較低，主要起到吸引客戶的作用。二是通過度假業(yè)務盈利，度假業(yè)務是途易主要的利潤來源， 2019年收入占比僅14%，但對途易實際EBITA的貢獻率高達98%，尤其是酒店和度假村業(yè)務盈利能力突出。三是數(shù)字化平臺整合資源，實現(xiàn)客戶留存，提供增量服務，構(gòu)建數(shù)字平臺TUI Musement，整合自有和第三方的目的地旅游及產(chǎn)品資源，為客戶提供多元化旅游產(chǎn)品，實現(xiàn)流量的多次變現(xiàn)。
調(diào)整細分業(yè)務加速全球重組計劃
面對新冠疫情，途易仍堅持打造綜合性服務商的發(fā)展戰(zhàn)略，但細分業(yè)務策略進行了不同程度的調(diào)整，以適應外部環(huán)境的變化。從2014年起，途易的發(fā)展戰(zhàn)略定位為一方面布局資源端，通過發(fā)展度假業(yè)務加強對上游資源掌控能力；另一方面通過數(shù)字化手段打造途易生態(tài)圈，沉淀客戶的同時實現(xiàn)交叉銷售和向上銷售。新冠疫情發(fā)生后，途易在細分業(yè)務戰(zhàn)略上出現(xiàn)部分轉(zhuǎn)變。酒店和度假村業(yè)務降低資本密集度，酒店與度假村經(jīng)營向輕資產(chǎn)管理輸出模式轉(zhuǎn)變，將酒店管理與財產(chǎn)所有權(quán)分離，管理輸出的酒店占比進一步提升，途易圍繞目標客群需求，以服務質(zhì)量作為衡量標準，如果該目的地的酒店基礎(chǔ)設(shè)施能達到要求，一般選擇輕資產(chǎn)合作模式，如果該目的地沒有合適的酒店，途易則會重資產(chǎn)投資，以滿足目標客群的需求。郵輪業(yè)務通過合資企業(yè)擴大規(guī)模，進行輕資產(chǎn)投資，重視細分市場擴張及增長，對產(chǎn)品市場進行差異化定位。途易利用業(yè)務停滯推動集團數(shù)字平臺建設(shè)，加快整合收購的TUI Musement平臺， Musemnet專注于上游市場整合和規(guī)模擴張，2021財年該平臺產(chǎn)品組合數(shù)量較去年增長28%，新冠疫情后數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程進一步加速。航空業(yè)務壓降成本提高靈活性，通過優(yōu)化流程與技術(shù)提升航班運力管理效率，在新冠疫情背景下加速了全球重組計劃與業(yè)務轉(zhuǎn)型。目的地服務方面，將客戶個性化體驗和新產(chǎn)品開發(fā)作為戰(zhàn)略重點，側(cè)重自有IT平臺建設(shè)，打造高靈活度運行和成本管控的通用系統(tǒng)。
途易較強的抗風險能力主要得益于其多元化目的地布局、提供安全的旅游體驗以及通過全球重組計劃實現(xiàn)成本壓縮。一是途易遍布全球的目的地布局使其可以靈活應對政府旅行限制，挖掘潛在的產(chǎn)品和旅游機會，酒店可在特定目的地旅行限制放寬后立即開業(yè)，酒店和度假村業(yè)務收入最早恢復。途易從2020年5 月中旬開始，部分重啟酒店運營，從6月中旬開始，部分重啟航空旅行計劃，郵輪業(yè)務于7月部分重啟運營。截至2020年9月30日，德國、墨西哥等長途目的地可開放，大約40%的酒店開業(yè)運營，到2021年9月30日，有331家酒店運營（占集團酒店的92%），重要目的地西班牙、希臘、土耳其和墨西哥對收入貢獻突出。郵輪業(yè)務2020年EBIT實現(xiàn)正向增長則受益于德國自2020年夏季起允許在歐盟國家和申根區(qū)進行跨境旅行，TUI Cruises和Hapag-Lloyd Cruises于7月底在德國恢復了部分運營，減少歐洲航線的運營，至2022財年第三季度客流量已恢復至2019年92%。二是途易的品牌影響力和新增應對新冠的安全措施提升游客信任度，途易在疫情期間主打為游客提供安全的端到端旅游服務，通過綜合的商業(yè)模式和強有力產(chǎn)品分銷能力，可以為游客提供一站式服務。同時采取全面的防疫衛(wèi)生措施， 作為強制性安全措施的一部分引入廣泛的COVID-19 預防協(xié)議，在德國郵輪航線中加入新冠檢測環(huán)節(jié)，保證游客與船員在上船前持有核酸陰性證明。三是全球重組計劃帶來的成本壓縮體現(xiàn)在市場與航空業(yè)務以及TUI Musement數(shù)字平臺運營中，2021財年雖然收入同比下降，但虧損幅度實現(xiàn)收窄。
新冠疫情導致途易收入連續(xù)兩個財年下跌，但2021財年凈虧損同比縮減，至2022財年第三季度基本實現(xiàn)收支平衡。由于2020財年（2019年9月30日-2020 年9月30日）二季度新冠疫情爆發(fā)，途易集團收入下降了58.0%至79.4億歐元，凈虧損32.39億歐元，客戶數(shù)量同比下降61.8%，實際EBIT（指用于衡量集團利息對沖的利息、所得稅和費用前利潤，包括商譽減值。）-29.97億歐元。2021財年因新冠疫情產(chǎn)生的旅行限制導致途易集團的大部分旅行社、航空、酒店和郵輪業(yè)務持續(xù)暫停，客戶數(shù)量同比下降33.5%，途易集團營業(yè)收入繼續(xù)下跌40.4%至47.31億歐元，但由于有效壓減航空及市場業(yè)務成本，凈虧損同比收窄21% 至24.81億歐元，實際EBIT同比收窄30.7%至-20.75億歐元。2022財年第三季度收入同比增長38億歐元至44億歐元，實際EBIT-2700萬歐元，排除額外的航班中斷成本后，實際EBIT轉(zhuǎn)正實現(xiàn)4800萬歐元，預計2022財年實際EBIT將在19財年基礎(chǔ)上實現(xiàn)回升。從細分業(yè)務收入看，2021財年度假業(yè)務/市場與航空業(yè)務/其他業(yè)務收入分別為5.48/41.07/0.14億歐元，同比下降50.55%/38.04%/56.38%，收入占比12%/87%/1%， 市場與航空業(yè)務仍是途易的規(guī)模支柱，2021財年僅酒店和度假村業(yè)務收入實現(xiàn)同比增長。2022財年第三季度各項業(yè)務收入均實現(xiàn)大幅增長，度假業(yè)務同比增長454.1%，郵輪業(yè)務顯著復蘇；市場與航空業(yè)務收入同比增長612.3%。從細分業(yè)務實際EBIT看，各項業(yè)務虧損均有所收窄，2021財年度假業(yè)務/市場與航空業(yè)務/ 其他業(yè)務實際EBIT分別為-5.35/-14.71/-0.69億歐元，同比增長35.6%/26.7%/56.4%，除去商譽減值因素，酒店和度假村實際EBITDA由負轉(zhuǎn)正為0.63億歐元。2022財年第三季度度假業(yè)務/市場與航空業(yè)務/其他業(yè)務實際EBTI分別為121.6/-139.4/-9.3億歐元，度假業(yè)務盈利能力仍然強勁。
經(jīng)驗值得借鑒
途易集團走出疫情陰霾，為國內(nèi)旅游企業(yè)疫后發(fā)展帶來了希望，其經(jīng)驗也值得國內(nèi)旅游企業(yè)借鑒。
一是打造多元化商業(yè)布局，提供全鏈條旅游服務。途易不斷向上下游擴張，將業(yè)務觸角滲入到旅游服務的各個環(huán)節(jié)，增加與消費者的接觸點，提供端到端的全鏈條服務，同時依靠全產(chǎn)業(yè)鏈服務能力和強大的分銷能力構(gòu)建平臺模式提供多種組合產(chǎn)品，實現(xiàn)流量的多次變現(xiàn)。而多產(chǎn)業(yè)布局同樣為途易構(gòu)筑較強的抗風險能力，面對新冠帶來的系統(tǒng)性風險也能保持整體經(jīng)營的相對穩(wěn)定。
二是強化目的地資源掌控能力與客源地服務能力，途易在目的地，有效掌控資源和控制成本，打造更具吸引力的產(chǎn)品和服務；在客源地，強化影響力， 擴增游客來源，為酒店、度假村和郵輪提供持續(xù)不斷的客流，從而構(gòu)建死循環(huán)的旅游服務體系。旅游企業(yè)可加速布局重點目的地，挖掘當?shù)叵∪毙月糜钨Y源，提升目的地資源掌控能力，在客源地提升服務水平，拓展市場分銷渠道，形成完整旅行服務一體化鏈條。
三是推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，優(yōu)化內(nèi)部管理流程。途易在2021財年營收下跌，但依靠全球市場重組計劃和內(nèi)部IT平臺建設(shè)實現(xiàn)成本壓降，盈利水平有顯著提升。建議旅游企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型契機，優(yōu)化內(nèi)部管理系統(tǒng)，提升業(yè)務效能，對內(nèi)打造一體化的工作流程體系，對外提升產(chǎn)品供給效率，實現(xiàn)需求端與供給端緊密對接。同時，借新冠疫情帶來的市場不振期推動業(yè)務轉(zhuǎn)型升級，考慮重新梳理現(xiàn)有業(yè)務情況，剝離原有不良資產(chǎn)，降低運營成本。
