2020年的疫情黑天鵝，為整個旅游行業(yè)按下數(shù)月暫停鍵的同時，也讓不少旅游企業(yè)不得不加快內部創(chuàng)新，尋求業(yè)務轉型。面對企業(yè)出海大環(huán)境急轉直下，內循環(huán)為主旋律的發(fā)展背景，不少企業(yè)開始著手內部結構調整，努力化疫情之“?！睘橥七M旅游消費轉型升級之“機”。
中國旅游集團也在疫情期間加快內部優(yōu)化布局，全面落地包括六大二級業(yè)務板塊及郵輪、房車等創(chuàng)新孵化業(yè)務在內的全新業(yè)務盤整和人員管理結構的梳理，并最終以“一個中旅”的統(tǒng)一發(fā)聲，構建起屬于自己的完整價值鏈。
在最新的集團業(yè)務板塊中，旅行服務、旅游投資運營、旅游零售等在內的六大板塊被正式更名為中旅旅行、中旅投資、中旅免稅、中旅酒店、中旅金融、中旅資產。通過讓各大紛繁復雜的業(yè)務，匯聚于一個統(tǒng)一的“中旅”品牌體系化之下，中國旅游集團對于未來的理想也變得清晰起來。
以一個“中旅”的向心凝聚力， 挑戰(zhàn)“集而不團”困境
中國旅游集團盡管在四年前就已重組更名，但真正成為一個具有強大凝聚力和向心力的主體，卻需要一段漫長的時間來推進。
由于歷經數(shù)次品牌整合，旗下又匯聚了原港中旅、招商旅游、中國中旅、中國國旅、中國免稅等諸多知名品牌，不僅不少外界消費者對于中國旅游集團存在著認知重疊、混淆的情況，甚至內部各業(yè)務板塊也因為缺乏統(tǒng)一協(xié)同而呈現(xiàn)出一定程度的同業(yè)競爭現(xiàn)象。
如何解決“集而不團”“整而不合”的問題？如何讓原本獨立的業(yè)務板塊通過共生協(xié)作找到屬于各自的位置？對于內部業(yè)務的邊界確定，就變得尤為迫切起來。盡管2019年11月，中國旅游集團曾用一場全新視覺形象的發(fā)布來強化中旅集團作為一個大家庭的凝聚力和向心力，但由于涉及實際業(yè)務操作層面的框架和規(guī)則尚未被正式確定，新中旅的運轉并未得到實質性的破局推進。此次以統(tǒng)一的“中旅”二字為核心主體的六大二級公司的塵埃落定，也代表著這艘巨輪終于完成內部核心要素的組裝，具備了與世界一起出發(fā)啟航的基礎。
據(jù)悉，中國旅游集團針對內部業(yè)務的整合重組工作從2018年就已啟動，因涉及業(yè)務主體較多，其中復雜性不言而喻。這其中旅行社業(yè)務尤其具有代表性。作為集團的基礎業(yè)務，旅行社業(yè)務是集團歷史和品牌的見證者、承載者，旗下匯聚了原中旅總社、國旅總社、招商旅游、香港中旅社等旅行社行業(yè)內最具份量的知名品牌于一體，傳統(tǒng)的旅行服務業(yè)務重合度較高。在新的二級公司結構重組過程中，集團從股權架構入手，首先解決“整而不合”的問題，從中國國旅上市公司（現(xiàn)更名為“中國中免”）剝離了國旅總社旅行社業(yè)務，并通過整合中旅總社、國旅總社、香港中旅社等業(yè)務，成立中國旅游集團旅行服務有限公司（簡稱“中旅旅行”），規(guī)避了內部同業(yè)競爭問題，同時全面整合內部優(yōu)質資源，將原芒果網、星旅網和國旅在線進行整合，推出“我和旅行OurTour”全新品牌，在傳承“中旅”“國旅”“港中旅”的歷史積淀和良好的客戶基礎的同時，塑造統(tǒng)一的服務形象，形成線上線下一體化協(xié)同運營體系。
以“中旅＋”大生態(tài)，激活全產業(yè)鏈價值
當今的旅游行業(yè)，已是一片高度競爭的紅海領域。單一發(fā)展要素的旅行業(yè)務在多元化需求趨勢面前，很難獨善其身。來自于旅游行業(yè)頭部企業(yè)的競爭，早已不再只是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更是平臺與平臺之間、生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的競爭。積極參與全產業(yè)鏈布局，打造更開放的旅游產業(yè)生態(tài)圈和價值鏈，已成為諸多企業(yè)發(fā)展的必然路徑。
在歷經數(shù)輪的巨頭重組之后，中國旅游集團這一超級旅游天團，已成為中國目前旅游產業(yè)鏈條完整、 旅游要素齊全、經營規(guī)模大的旅游企業(yè)集團。業(yè)務資源已覆蓋旅行社、酒店、景區(qū)、免稅、旅游地產、旅游金融、房車、郵輪等多個領域，滲透至出行、住宿、購物、旅游保險等豐富旅游場景體驗之中。
未來，圍繞“旅游＋”，中國旅游集團將加大產業(yè)鏈一體化（旅游資源＋旅游設施＋旅游服務）、上下游（客戶端＋資源端＋產品端）的縱向融合，以提供旅游綜合解決方案為目標，加快在旅游產業(yè)鏈的投資布局，深化與相關領域、相關產業(yè)橫向融合，全面激活和開拓每一個產業(yè)鏈元素在整個大生態(tài)的互相賦能和協(xié)同能力。
而這一思路在目前集團對海南自貿港的旅游布局中體現(xiàn)得尤為突出。中國旅游集團不僅通過海口、三亞、博鰲等地離島免稅的成片布局，做強旅游消費；更將旅游產業(yè)鏈延伸至推廣海南旅游、開發(fā)旅游文化項目、發(fā)展郵輪和海洋旅游產業(yè)、提升酒店服務質量、促進金融與旅游融合發(fā)展等各個領域。
以運營能力為價值提升根本，以資本運作為發(fā)展助推器，以資產為價值提升載體，借助于在海南的資本、資產、經營三輪驅動的共生價值鏈營造，中國旅游集團實踐的是對于未來全產業(yè)鏈發(fā)展模型的探索之路。
以市場為導向，以消費者為中心 向具有 全球競爭力的世界一流產業(yè)集團挺進
無論是滿足內部業(yè)務板塊的向心凝聚需求，抑或是著眼于更長遠發(fā)展價值的“中旅＋”大生態(tài)的營造，中國旅游集團圍繞旅行服務、旅游投資運營、旅游零售、酒店運營、旅游金融、旅游資產及創(chuàng)新孵化業(yè)務組成的產業(yè)布局，本質上提供的是一套以市場為導向、以消費者為中心的全方位綜合旅游解決方案。
這其中，用戶思維和市場意識的差異，才是主導這艘巨艦最終開往何方的頂層設計。是成為一家正統(tǒng)的旅游央企？還是成為一家具備全球競爭力的世界一流產業(yè)集團？問題的核心，在于對消費者需求的回應。
面對越來越升級的旅游消費需求，以及新的科技革命對于傳統(tǒng)旅游服務業(yè)基礎的沖擊，旅游企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的藩籬和原有的路徑依賴，培育與市場變化息息相關的與時俱進的競爭能力。必須以消費者為中心，時刻保持銳意革新。而2019年9月，擁有178年歷史的全球旅行社鼻祖英國托馬斯·庫克旅行社的破產和法國藍色海岸航空公司（Aigle Azur）和在線酒店預訂平臺Amoma（愛遨網）的紛紛倒閉，便從側面給出了讓人唏噓不已的警示。
作為國內最大的旅游央企，重組后的中國旅游集團明確要將自己的發(fā)展目標定位為成為如歐洲領先的途易一樣的具備全球競爭力的一流產業(yè)集團，這也意味著它必須加速完成央企的去行政化，真正實現(xiàn)企業(yè)化、市場化、管理層職業(yè)化。通過內生活力和競爭力的激活，真正完成新舊動能的轉換。唯此，才有機會占領新旅游競爭的制高點，也才有可能為未來的可持續(xù)發(fā)展贏得時間窗口期和潛力空間。
縱觀當前中國旅游集團各大業(yè)務， 免稅業(yè)務和旅行服務中的證件業(yè)務均因政策而興。尤其是免稅板塊，受益于免稅牌照的稀缺性及海南離島免稅的政策紅利，免稅業(yè)務已成為近年來中國旅游集團在利潤獲得中的最重要貢獻力量。著眼于離島免稅政策窗口期過后，全島免稅放開的全面競爭壓力，中國旅游集團已開始提前布局，在三亞免稅城二期開啟有稅購物中心的建設運營，并通過“云戒”等創(chuàng)新內容推進，以及從單體免稅店向4A級旅游景區(qū)轉變的全新商業(yè)模式的創(chuàng)新之舉，積極發(fā)展新零售體驗經濟，培育各業(yè)態(tài)新的發(fā)展增長點。
當前，中國經濟發(fā)展已從高速發(fā)展時代走向高質量發(fā)展階段。旅游行業(yè)，亦是如此。圍繞旅游產業(yè)的消費升級和高質量發(fā)展，中國旅游集團已開始以消費者需求為中心，著手成立旅游產品研發(fā)中心，將提高客戶滿意度作為全部業(yè)務工作的核心動力。并以市場為導向，積極推動郵輪、房車等各旅游業(yè)態(tài)創(chuàng)新，推動各業(yè)務單元商業(yè)模式創(chuàng)新催生創(chuàng)新體驗。
承襲港中旅、中旅和國旅的百年榮光與期望，秉持為每一個消費者提供豐富、周到、特色、個性化的產品及服務的初心，中旅六大全新業(yè)務板塊已全面落地，一個更具時尚活力與國際競爭力的中國旅游集團（CTG）正在出發(fā)。
